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在线软件系统认为需要正确认识培养软件开发应用人才的重要性和紧迫性
文章作者：佚名 时间：2015年11月13日
软件开发的概念可分三个层面描述。在线软件系统表示首先，它是一种先进的管理思想：它是一种软件产品。在软件中融入了管理思想和方法;再次，它是一种应用系统，将软件实施为现代化软件公司信息管理系统。对软件公司内部的人、财、物各方面资源进行整合。
在线软件系统认为需要正确认识培养软件开发应用人才的重要性和紧迫性。从国内上线软件开发的软件公司来看，制约大部分软件公司没有取得预期效果的一个重要原因是软件开发应用人才管理上的问题。软件公司普遍面临以下几个方面的问题和挑战：
l.现有人才资源不足。软件开发人才多数集中在软件公司和服务提供商，而软件公司层面的运用人才紧缺，形成产业链发展失调。有软件开发业界专家表示，目前全国范围内有数千万家软件公司，假设未来五年内需要实施软件开发的软件公司有800万家。至少需要软件开发实施顾问25万人。而目前国内合格的软件开发实施顾问不过几千人。使用软件开发的软件公司在采购、生产、仓储、业务、物流、财务等岗位上亦有大量的软件开发人才需求，软件开发行业的人才呈现“沙漠化”。
2.复合型人才缺乏。软件开发的实施需要既懂得计算机技术又懂管理的复合型人才。目前软件公司软件开发应用人员整体素质较低，缺少专门人才。而软件开发顺利实施后在与软件公司的融合过程中可能会产生一系列技术上、管理上的问题和障碍。通常专业技术人员不清楚具体业务管理，而业务管理者又无法解决一些技术上的难题，所以复合型人才凸显重要、紧缺。
3.人员变动频繁，流失严重。软件公司在实施软件开发时，通常将各业务部门和信息部门的精英人才抽调出来。在实施过程中，他们学到了大量的有关项目管理、业务流程优化、软件设置等方面的专业知识和实践技能。当软件开发实施完毕后，这些人员某种程度上已成为软件公司软件开发项目专家了。他们不仅熟悉软件开发软件，而且对公司的业务流程了如指掌。这些人员或者回到当初的工作岗位而无法继续运用掌握的技能，或者被别的软件公司(如咨询公司或其他软件软件公司等)高薪聘请。结果造成人才的严重流失。而这些流失的人员正是软件公司确保软件开发始终支持软件公司业务需求变化的关键。
4.软件公司内部管理弱化。软件开发引入软件公司后必然导致软件公司的组织和管理的变革，这对软件公司员工提出了更高的技能上、思想上的要求。软件公司需要改变过去的许多传统习惯和操作流程。这对一些素质较低、适应力较差的员工提出了考验。当员工能力和意愿和软件公司需求不能相互衔接时，员工对软件开发就会产生抵触情绪，软件开发的优越性就不能在软件公司中得以充分体现，内部管理可能呈现弱化趋势，严重的甚至最终导致项目的失败。另外，软件开发投入使用的最初阶段，旧的管理模式已破，新的模式又未完全建立起来，而原有软件公司的制度具有一定的刚性，这就使得软件开发在运营中可能与软件公司组织制度甚至与软件公司文化产生冲突，会出现不同程度的管理混乱现象。
5.软件公司文化氛围不够浓厚。软件开发要求操作使用者要具备一定的专业知识和管理技能，这种“知识壁垒”使部分员工产生畏难情绪和惰性心理。他们安于现状，对软件开发运营的热情度不高。发现问题时不会主动去寻找解决方法。反而互相推卸责任，造成软件公司内部不断进取的文化氛围不够浓厚。随着软件开发的深入运营，势必造成软件公司内部大量人力资源的调整、解放、闲置。部分员工可能因为担心自己会被分流、调整或辞退，导致对软件开发运营的积极性和热情不高，甚至产生抵触心理，做出阻碍软件开发正常有效运营的行为。
在线软件系统认为需要正确认识培养软件开发应用人才的重要性和紧迫性。从国内上线软件开发的软件公司来看，制约大部分软件公司没有取得预期效果的一个重要原因是软件开发应用人才管理上的问题。软件公司普遍面临以下几个方面的问题和挑战：
l.现有人才资源不足。软件开发人才多数集中在软件公司和服务提供商，而软件公司层面的运用人才紧缺，形成产业链发展失调。有软件开发业界专家表示，目前全国范围内有数千万家软件公司，假设未来五年内需要实施软件开发的软件公司有800万家。至少需要软件开发实施顾问25万人。而目前国内合格的软件开发实施顾问不过几千人。使用软件开发的软件公司在采购、生产、仓储、业务、物流、财务等岗位上亦有大量的软件开发人才需求，软件开发行业的人才呈现“沙漠化”。
2.复合型人才缺乏。软件开发的实施需要既懂得计算机技术又懂管理的复合型人才。目前软件公司软件开发应用人员整体素质较低，缺少专门人才。而软件开发顺利实施后在与软件公司的融合过程中可能会产生一系列技术上、管理上的问题和障碍。通常专业技术人员不清楚具体业务管理，而业务管理者又无法解决一些技术上的难题，所以复合型人才凸显重要、紧缺。
3.人员变动频繁，流失严重。软件公司在实施软件开发时，通常将各业务部门和信息部门的精英人才抽调出来。在实施过程中，他们学到了大量的有关项目管理、业务流程优化、软件设置等方面的专业知识和实践技能。当软件开发实施完毕后，这些人员某种程度上已成为软件公司软件开发项目专家了。他们不仅熟悉软件开发软件，而且对公司的业务流程了如指掌。这些人员或者回到当初的工作岗位而无法继续运用掌握的技能，或者被别的软件公司(如咨询公司或其他软件软件公司等)高薪聘请。结果造成人才的严重流失。而这些流失的人员正是软件公司确保软件开发始终支持软件公司业务需求变化的关键。
4.软件公司内部管理弱化。软件开发引入软件公司后必然导致软件公司的组织和管理的变革，这对软件公司员工提出了更高的技能上、思想上的要求。软件公司需要改变过去的许多传统习惯和操作流程。这对一些素质较低、适应力较差的员工提出了考验。当员工能力和意愿和软件公司需求不能相互衔接时，员工对软件开发就会产生抵触情绪，软件开发的优越性就不能在软件公司中得以充分体现，内部管理可能呈现弱化趋势，严重的甚至最终导致项目的失败。另外，软件开发投入使用的最初阶段，旧的管理模式已破，新的模式又未完全建立起来，而原有软件公司的制度具有一定的刚性，这就使得软件开发在运营中可能与软件公司组织制度甚至与软件公司文化产生冲突，会出现不同程度的管理混乱现象。
5.软件公司文化氛围不够浓厚。软件开发要求操作使用者要具备一定的专业知识和管理技能，这种“知识壁垒”使部分员工产生畏难情绪和惰性心理。他们安于现状，对软件开发运营的热情度不高。发现问题时不会主动去寻找解决方法。反而互相推卸责任，造成软件公司内部不断进取的文化氛围不够浓厚。随着软件开发的深入运营，势必造成软件公司内部大量人力资源的调整、解放、闲置。部分员工可能因为担心自己会被分流、调整或辞退，导致对软件开发运营的积极性和热情不高，甚至产生抵触心理，做出阻碍软件开发正常有效运营的行为。
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