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泰安软件开发的HR软件的选型
文章作者：佚名 时间：2015年08月04日
目前，各级企事业单位的管理者都开始逐渐意识到，人力资源管理软件实施对于组织生存与长远发展所产生的重要性。但HR软件实施水平的提升不仅需要高素质的管理人员，更需要信息化工具进行辅助。因此，在过去的几年间，各级人力资源部门都开始了本单位的HR软件，这无形中为HR软件的发展创造了巨大的市场空间。然而，随着越来越多HR软件厂商的出现，使广大用户有了更大选择面的同时，用户在系统选型时也越来越感觉到如履薄冰，更有一些人力资源软件开发项目以失败告终，挫伤了人们的积极性。下面我们泰安软件开发向您介绍关于HR软件选型注意事项四点介绍：
目前一些经济实力较强的大型企业，在经历了重组改革之后，HR软件的重要性被提到了空前的高度，在频频聘请咨询公司进行管理咨询的同时，还寄希望于通过引进一套优秀的HR软件来提升管理，一些企业的高层到国外考察后，感觉到与国外优秀企业的差距，试图通过引进这些企业正在应用的软件来迅速提升管理，但真正实践起来，却屡遭挫折。
1、国情的差异
中国地域广大、人口众多，省与省之间无论从经济上、文化上、思维观念上都有很大的差异，一个集团的下属单位往往分布在贫富不均的不同地区，由于所处环境的不同，由此衍生的管理也带有了一定的地方特色。 只有建立在国情之上，融合国外先进管理理念建立起来的制度才是经得起考验的管理制度。
2、深层次的文化差异
西方发达国家“法制”重于“人治”，当一个人通过不了考核就会走人，无论老板和员工都会认为是非常正常的事情，但是在中国情况就大不同了，经常能看到一些单位的门前有下岗人员闹事，针对这种情况，一些单位只好延缓了改革的步伐。现在很多厂商在设计软件的时候，很少考虑国情的因素，一些绩效考核软件，往往能够支撑用户使用一年，到第二年，考核体系发生了变化，或者因为领导觉得过于透明，不符合中国国情而淘汰不用。经常是花了很大代价推行的软件，最终运行起来的只是很基础的部分。
3、管理基础相差甚远
一个企业要想HR实施成功，必须具备三个条件：畅通的网络、基础的夯实、流程的规范。就拿流程规范这一点来说吧，企业引进一个人，按照正常的流程，应该先有缺岗，再行招聘，然后录用。事实上，现在的企业按照这个流程走的很少，非正常进人时有发生，如果HR软件做得不允许这样的事情发生，那么，用户就认为软件不能满足他们的需求，为什么很多单位的软件经常是始用终弃，大都与此有关。
二、HR选型自行开发与商业软件
目前，一些较大的企业经常自行组织开发HR软件，在他们看来，自行开发软件成本低，上级单位一次开发，基层单位不仅可以多次利用，还可以满足本单位的个性化需求。但实践证明，自行开发的软件一般难以成功。一方面，是因为企业内部的开发人员往往因为经验欠缺，没有业务基础，很难完全领会用户提出的需求要点；另一方面，商业软件由于面临市场竞争中的生存问题，往往追求尽善尽美，而项目开发由于缺乏这种动因，有可能只是敷衍了事。
三、HR软件选型追求一步到位，造成停滞不前
一些单位在进行HR软件选型的过程中常常有这样一种情况，该单位根据管理需要决定要搞HR软件，责成相关部门去做。人力资源部往往倾向去选择一套大而全的“完美”的软件。结果选来选去，没有选到满意的软件。事实上，成功的HR软件实施过程应该是循序渐进的，通过我们的了解，现在有一些单位连基础数据库还没有建立起来，仍处在数据不能共享的阶段，在这样的基础上，想要实现一步到位，显然是不现实的。
正确的HR软件建设进程应该分为三个步骤：首先，从行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理入手，提高人力资源的工作效率。上述三部分工作会占用管理者大量时间，手工操作不仅效率低，且容易出错。因此，HR软件实施首要解决的是工作效率的问题。其次，从招聘管理、绩效管理、培训管理三个方面规范HR软件的业务流程。只有在对HR软件相关工作职能完全覆盖并划分清楚后，才能对其具体的流程进行优化。最后，才是从职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策等几个方面入手开展战略性人力资源开发。如果企业人力资源的信息化还没有实现网络化，基础数据分散，不能共享，那么距第二个步骤就比较远了。网络环境下的招聘、绩效、培训都是流程管理的组成部分，都要求操作人员必须熟悉网络下的应用，前提是本单位已经在网络环境下建立了良好的基础数据库并应用良好。
事实上，我们泰安软件开发认为，能够解决所有问题的“完美解决方案”是不存在的 。企业必须要对自身HR软件所处的阶段有清楚的认识，盲目追求“完美解决方案”很可能导致企业为适应先进的管理模式和业务流程，而对现有的管理模式进行大规模的再造，引起一场“管理革命”。中国企业近70%没有实现完全的市场化运作，因此采用渐进式改造更为合适。如果强行踢开“绊脚石”，很可能造成踢了“石头”砸自己的脚。因此，对于一个企业来说最好的解决方案就是适合自己的解决方案。
四、HR软件选型过度招标、项目失败
企业在进行HR软件选型时，会遇到大量的厂商参与竞争。一般的用户都希望引入竞争。因此，招标成了企业达到这一目标的途径之一，但在HR软件招标过程中却存在着一些值得商榷的问题。
1、HR软件虽经几年的发展，仍处在“群雄逐鹿”的早期时代，有些厂商的产品比较贴近，有些则相去甚远。总有一些弱势的厂商为了获得项目机会而将价格报的很低，多数情况下，客户也会顺势以此来引发厂商之间的价格战。最后的结果是：客户集市场上所有软件的优点和长处写成的“完美需求”，以一个最低价中标，这就是所谓的“过度招标”现象。这种情况下，看上去客户是最大的赢家，实际上它早已违背了“优质优价”最基本的市场规律，一些厂商在客户“过度招标”状态下作出的种种承诺，往往会在获得项目机会后大打折扣，这将为项目的后期实施与应用留下大量隐患。
2、有些单位负责招标的成员中80%都是非HR部门的人员，这就使得本来最重要的软件适用性、易用性等指标被排到了次要的地位。一些关系厂商优势会较为突出，一些项目落到了与自己企业有关联的企业当中。试想，一个集市场上所有软件的优点和长处写成的“完美需求”，让一家在此方面没有任何背景和经验的厂商来实现，会是一个什么样的结果呢？这种现象在行业内还有一定的普遍性，大多数项目的失败无不与此有关。
目前一些经济实力较强的大型企业，在经历了重组改革之后，HR软件的重要性被提到了空前的高度，在频频聘请咨询公司进行管理咨询的同时，还寄希望于通过引进一套优秀的HR软件来提升管理，一些企业的高层到国外考察后，感觉到与国外优秀企业的差距，试图通过引进这些企业正在应用的软件来迅速提升管理，但真正实践起来，却屡遭挫折。
1、国情的差异
中国地域广大、人口众多，省与省之间无论从经济上、文化上、思维观念上都有很大的差异，一个集团的下属单位往往分布在贫富不均的不同地区，由于所处环境的不同，由此衍生的管理也带有了一定的地方特色。 只有建立在国情之上，融合国外先进管理理念建立起来的制度才是经得起考验的管理制度。
2、深层次的文化差异
西方发达国家“法制”重于“人治”，当一个人通过不了考核就会走人，无论老板和员工都会认为是非常正常的事情，但是在中国情况就大不同了，经常能看到一些单位的门前有下岗人员闹事，针对这种情况，一些单位只好延缓了改革的步伐。现在很多厂商在设计软件的时候，很少考虑国情的因素，一些绩效考核软件，往往能够支撑用户使用一年，到第二年，考核体系发生了变化，或者因为领导觉得过于透明，不符合中国国情而淘汰不用。经常是花了很大代价推行的软件，最终运行起来的只是很基础的部分。
3、管理基础相差甚远
一个企业要想HR实施成功，必须具备三个条件：畅通的网络、基础的夯实、流程的规范。就拿流程规范这一点来说吧，企业引进一个人，按照正常的流程，应该先有缺岗，再行招聘，然后录用。事实上，现在的企业按照这个流程走的很少，非正常进人时有发生，如果HR软件做得不允许这样的事情发生，那么，用户就认为软件不能满足他们的需求，为什么很多单位的软件经常是始用终弃，大都与此有关。
二、HR选型自行开发与商业软件
目前，一些较大的企业经常自行组织开发HR软件，在他们看来，自行开发软件成本低，上级单位一次开发，基层单位不仅可以多次利用，还可以满足本单位的个性化需求。但实践证明，自行开发的软件一般难以成功。一方面，是因为企业内部的开发人员往往因为经验欠缺，没有业务基础，很难完全领会用户提出的需求要点；另一方面，商业软件由于面临市场竞争中的生存问题，往往追求尽善尽美，而项目开发由于缺乏这种动因，有可能只是敷衍了事。
三、HR软件选型追求一步到位，造成停滞不前
一些单位在进行HR软件选型的过程中常常有这样一种情况，该单位根据管理需要决定要搞HR软件，责成相关部门去做。人力资源部往往倾向去选择一套大而全的“完美”的软件。结果选来选去，没有选到满意的软件。事实上，成功的HR软件实施过程应该是循序渐进的，通过我们的了解，现在有一些单位连基础数据库还没有建立起来，仍处在数据不能共享的阶段，在这样的基础上，想要实现一步到位，显然是不现实的。
正确的HR软件建设进程应该分为三个步骤：首先，从行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理入手，提高人力资源的工作效率。上述三部分工作会占用管理者大量时间，手工操作不仅效率低，且容易出错。因此，HR软件实施首要解决的是工作效率的问题。其次，从招聘管理、绩效管理、培训管理三个方面规范HR软件的业务流程。只有在对HR软件相关工作职能完全覆盖并划分清楚后，才能对其具体的流程进行优化。最后，才是从职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策等几个方面入手开展战略性人力资源开发。如果企业人力资源的信息化还没有实现网络化，基础数据分散，不能共享，那么距第二个步骤就比较远了。网络环境下的招聘、绩效、培训都是流程管理的组成部分，都要求操作人员必须熟悉网络下的应用，前提是本单位已经在网络环境下建立了良好的基础数据库并应用良好。
事实上，我们泰安软件开发认为，能够解决所有问题的“完美解决方案”是不存在的 。企业必须要对自身HR软件所处的阶段有清楚的认识，盲目追求“完美解决方案”很可能导致企业为适应先进的管理模式和业务流程，而对现有的管理模式进行大规模的再造，引起一场“管理革命”。中国企业近70%没有实现完全的市场化运作，因此采用渐进式改造更为合适。如果强行踢开“绊脚石”，很可能造成踢了“石头”砸自己的脚。因此，对于一个企业来说最好的解决方案就是适合自己的解决方案。
四、HR软件选型过度招标、项目失败
企业在进行HR软件选型时，会遇到大量的厂商参与竞争。一般的用户都希望引入竞争。因此，招标成了企业达到这一目标的途径之一，但在HR软件招标过程中却存在着一些值得商榷的问题。
1、HR软件虽经几年的发展，仍处在“群雄逐鹿”的早期时代，有些厂商的产品比较贴近，有些则相去甚远。总有一些弱势的厂商为了获得项目机会而将价格报的很低，多数情况下，客户也会顺势以此来引发厂商之间的价格战。最后的结果是：客户集市场上所有软件的优点和长处写成的“完美需求”，以一个最低价中标，这就是所谓的“过度招标”现象。这种情况下，看上去客户是最大的赢家，实际上它早已违背了“优质优价”最基本的市场规律，一些厂商在客户“过度招标”状态下作出的种种承诺，往往会在获得项目机会后大打折扣，这将为项目的后期实施与应用留下大量隐患。
2、有些单位负责招标的成员中80%都是非HR部门的人员，这就使得本来最重要的软件适用性、易用性等指标被排到了次要的地位。一些关系厂商优势会较为突出，一些项目落到了与自己企业有关联的企业当中。试想，一个集市场上所有软件的优点和长处写成的“完美需求”，让一家在此方面没有任何背景和经验的厂商来实现，会是一个什么样的结果呢？这种现象在行业内还有一定的普遍性，大多数项目的失败无不与此有关。
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